附加收入也是“主菜”

　　有人說攻是最好的守，那么開源則是最好的節(jié)流。除了機票的主營收入外，低成本航空公司還想出了其他一系列開源之法。我們常把飛機上賣汽車的故事當(dāng)做笑話來聽，可能出乎大眾意料，但并不荒唐，在廉價航空的飛機上確有其事。依托航空服務(wù)的附加收入對于廉價航空也是“主菜”。

　　巨大航空市場吸引著越來越多的公司在這里投放廣告，飛機機身的涂層、官方售票網(wǎng)站，甚至機票本身都是廣告的載體。廉價航空同時還推出收費服務(wù)，比如旅客需較好座位，可付費選擇；可選擇性購買機上餐食等。

　　在飛行巡航階段，乘務(wù)員常會推出紀(jì)念品或其他小商品供旅客選擇購買，也不妨有賣“大件”的，如某航空公司在機上賣汽車等“硬貨”。據(jù)介紹，亞航曾提供杭州飛吉隆坡的廉價機票，票價通常會比傳統(tǒng)航空公司低30%至80%，但無免費餐食，由乘務(wù)員出售熱食和各種快餐，每份50元人民幣左右，且行李托運不超規(guī)定也會有一定的收費標(biāo)準(zhǔn)。據(jù)亞航統(tǒng)計，每位乘客由航空服務(wù)可帶來的附加收入已有10美元甚至更高。這些賺錢的“小招”同樣被廉價航空所推崇。

　　服務(wù)決定人心向背

　　對任何一家航空公司來講，人是搞好一切的前提，想要低成本運營，人當(dāng)然是關(guān)鍵。對內(nèi)面臨著上至管理層下至基層員工，對外面臨著眾口難調(diào)的消費群體。我相信沒有任何一家公司愿意看到“內(nèi)憂外患”之景象。那么，怎樣把握好這兩個群體，我想，這是以較低成本的運營贏得市場占有率的關(guān)鍵。對于廉價航空來講，此二者尤甚。

　　以美國西南航空為例，他們擁有高效的員工團隊，并且員工們心知肚明的是，只有通過低成本的運營方式，公司在提供低票價的同時才能贏利。西南航空的員工平均服務(wù)旅客的數(shù)量是其他航空公司的兩倍。由于工作人員的配合和努力，西南航空班機從抵達(dá)目的地機場—開登機門上下旅客—關(guān)登機門再度準(zhǔn)備起飛的作業(yè)時間平均15分鐘，而其他航空公司大約需要兩到三倍的時間來完成這些工作。公司的人機比大約為90:1，比其他航空公司幾乎少用一半員工。從時間成本到勞動力成本的降低，讓西南航空看上去“操心少了，賺錢多了”。有這樣的效應(yīng)，得益于公司獨特的組織文化，強調(diào)“員工第一”的價值觀，以及真正引導(dǎo)員工形成一種主人翁意識，讓其認(rèn)為公司的發(fā)展也就是個人的發(fā)展，促使員工愉快地投入到工作中去。

　　對外，廉價航空并非為利而生、見利忘義之徒，雖然利潤有限，但為了維護穩(wěn)定的客源，他們常向公務(wù)、商務(wù)及休閑旅客提供一些特定時間的便利航班來滿足出行需求，并通過和傳統(tǒng)航空公司之間代碼共享，為客戶提供更好的聯(lián)程服務(wù)。一些優(yōu)秀的廉價航空，還不收取任何改簽費用，并持之以恒地為消費者提供他們所希望的服務(wù)需求，旨在建立穩(wěn)定的客戶群體，提升公司形象。

　　在這個低價就能迅速吸引眼球的時代，廉價航空，以其價格低廉的機票討喜特定的航旅群體。在這個創(chuàng)新才能夠存活的競爭機制中，廉價航空，以其低成本運營的經(jīng)營策略逐漸走出了獨具特色的商業(yè)道路。說到底，航旅消費群體能在機票廉價中得到實惠，航空企業(yè)能在低成本運營的模式下內(nèi)有修成“金剛鉆”，外能攬到“瓷器活兒”，大家都能在一張小小的機票上得到各自的實惠，何樂而不為呢？