AD鈣奶、營養快線、娃哈哈礦泉水,是很多人的童年記憶。它們背后的娃哈哈集團曾是九十年代一家典型的“中國式”成功企業。2010年,娃哈哈業績更是進入500億俱樂部,創始人宗慶后發出豪言,要達到1000億的目標。7年過去了,不但目標沒有實現,業績還在2012年出現了拐點。而且自2013年開始,呈現出了連續四年下滑的尷尬態勢。很多被調查的年輕人更直言,娃哈哈太土,看起來“很不中產階級”。(4月25日 中國新聞網)

按理說,如今消費者的行為已經日趨理性,“洋品牌”早已不似二十年期那樣有競爭力。反倒是民族品牌,具有更多價格和民族情感上的優勢。可為何對于娃哈哈而言,“土”反而成了劣勢?不僅導致了連續四年銷售業績下滑,更在年輕一代中引發了抵觸心理。盡管宗慶后家族仍居富豪榜前列、娃哈哈目前資產總量也不可小覷,但仍難掩其河日下的總體趨勢。娃哈哈的 “土”到底源自哪里?民族品牌?歷史悠久?都不是問題。根源還在于由內而外的固守僵化和缺少創新。

總的來看,其保守的戰略主要體現在產品研發和營銷體系上。人們對娃哈哈的刻板印象仍停留在它輝煌時期的上個世紀九十年代。而當今飲料市場的鮮明特點就是不斷地求新求變,產品不斷地推陳出新。這是因為飲料市場的消費者主要為年輕的都市群體。猶如洗發水市場,功能化和細分化將成為發展趨勢。再者,隨著人們物質生活的豐富和消費觀念的變化,飲料的功能,也早已不僅局限于解渴與品嘗口味,更主要的是彰顯年輕消費者的個性、氣質、身份。這就要求企業既要不斷創新研發適合人們口味的新產品,更要有如“小茗同學”那般融合性多元化的宣傳營銷策略。通過這種策略獲得消費者心理的認同進而牢牢鎖住顧客群。而反觀娃哈哈,在這兩方面無疑都體現了其創新能力的不足。

事實上,回顧娃哈哈曾經輝煌的里程,其核心競爭力從來就不是源于創新,而是依賴于低成本的山寨仿制和強大經銷商體系。這種發展策略在零售業荒蠻時代確實具有一定的優勢,但到了以創新為主導的需求日益新穎多元化時代,其后發劣勢則展現無遺。產品研發思維滯后、市場定位模糊,曾經的爆款產品已經不受歡迎,新的主打產品遲遲沒有推出的窘境,就成為銷售業績下滑的主因。

而其曾經所倚重的強大銷售體系,也在飲料市場的激烈競爭下遭受重創。對比一些營銷成功的新型飲料產品,不從風格設計、形象定位,到產品包裝,都已經成為了產品研發的一部分。也就是說,已經將創新融入了市場營銷體系。而娃哈哈的營銷理念,更多還停留在20多年前,單純依靠以金錢堆砌的增加曝光率和廣告的輪番轟炸效應。粗放型的廣告策略并未扭轉一些主打產品如營養快線等的下降頹勢,反而造成了大量貨物積壓。當積壓貨物淪為三四線城市品牌和打折商品時,就進一步強化了其“土”的刻板印象。

盡管在2010年時,曾經出現營銷額500億的佳績。但曾經的輝煌,掩飾了企業內部存在的硬傷,反而使企業錯過了轉型升級、建立現代企業制度的最佳時機。今時今日,娃哈哈管理團隊老化保守、如老國企搬的官僚體制和權力高度集中所產生的負面效應,一直為外界所詬病。當集團公司董事會淪為“走過場”,也就難怪老總“一年出差200多天走訪經銷商和銷售現場”仍未能發現企業銷售體系存在的根本問題了。

或許作為企業負責人,娃哈哈管理層更能洞悉企業所存在的危機。最近就有新聞爆料其接班人宗馥莉有可能通過收購中國糖果來玩轉資本市場。但借殼上市也好,引入資本也罷,對于一個矛盾積弊已久的品牌都不能治本。要拯救企業頹勢,還是要直面企業的深層次問題。建立現代企業制度、增強創新、建立完善的銷售渠道和與時俱進的經營理念才是根本。