運營體系高效、流程化

日常工作當中，萬科員工幾乎不用浪費任何時間摸索工作流程上，只要按照內網提供的流程圖及說明文照做就可以。譬如，企業如何對待媒體采訪，如何對待媒體的負面報道，就各有一款專門的制度來指引、來規范，制度內容中涉及了負面報道的定義、適用范圍和接待負面報道的流程等條款，還有“要避免溝通內容成為采訪內容”的字句。在國內很多企業還不太會接待媒體采訪時，萬科已經把應對媒體不同種類的問題都制度化了。

成本管控“滴水不漏”

由于萬科一直走的是“產品復制”的路子，所以集團在內部定額、合作伙伴評估、預決算管理和動態成本控制上早已摸索出了成熟的套路。比如，萬科在動態成本控制方面，從1999年開始，就開發出了K/3房地產成本管理解決方案。如今，各地方項目上任何細小的成本變動，都會通過信息化系統立即傳遞到集團公司，使集團總部在總體上能對各項目運行狀況有一個動態的了解和控制。

集權式管理

由于房地產是地域特點非常突出的行業，在不同地方的不同項目或多或少都存在著一定的差異。為加強管理，萬科采取集權式的管理模式。比如，總部擁有資金調配權，各子公司財務信息及時通過內部網進行匯報，總部擁有人事任免權和投資決策權，對掌握產品品質的兩個部門——規劃設計部和工程管理部采用垂直管理系統，同時通過一整套的規范和流程加以保證。分析認為，這種集權式的管理模式通常被認為缺乏靈活性、壓抑了一線人才的上升。不過，相對于其他一些企業區域公司出現的不規范運作、任人唯權等現象，萬科的集權式管理又顯得相對規范。

規模化面臨質量挑戰

精裝房用“紙”做裝修材料、期房欺騙業主、安信地板事件等一系列負面，萬科產品質量頻遭質疑并一度引發眾怒，人們紛紛認為，這是萬科規?；?、產品復制惹的禍還是別的原因？

人事地震 沒有王石萬科怎么辦？

在萬科不斷發展進程中，頻繁顯現高層動蕩，今年毛大慶離職傳聞一度甚囂塵上。加之王石選擇逐漸淡出萬科，赴美留學等舉動，這不禁讓人們發問，沒有王石的萬科將會怎樣？沒有王石的中國地產業又會怎樣？

規?；瘮U張路上還能走多遠？

分析稱：不知道萬科是否已經進入企業衰退的階段？也不知道萬科目前的規模擴張是否屬于盲目擴張？但我更喜歡當年號稱“做行業領跑者”的萬科，或許只是因為當時還不具備實力和條件；8年前萬科提出“面向新經濟、關注普通人”和發起新住宅運動似乎更靠譜兒，或許只是因為當時還未能坐上行業老大的交椅。如果今年萬科的銷售額達不到1400億，難道就不是優秀或卓越的企業了嗎?

互聯網、3D打印等新技術挑戰

互聯網與3D等技術的發展也引起了房地產行業的關注，如何將企業未來發展與之相結合，或者說如何應對這些新技術帶來的挑戰，是萬科等房地產企業共同面臨的問題。