自2020春節新型肺炎爆發以來，許多企業尤其是中小企業處于水深火熱之中，觸發了自己一個想法，在這個特殊時刻，如何用自己的企業營銷實戰和戰略定位獨特知識和專業價值對企業有所貢獻，希望能用深維度戰略定位16年的專業經驗幫助更多企業，在極限形勢下，做好決策。

如果我們的企業滯后或錯過了第一次選擇的時機，那么不要為打翻的牛奶哭泣，我們還有第二次選擇的機會。以下這篇文，從大勢（勢）、策略（道）、行動（術）三個層面研討。

大勢研判

輝煌的背后是苦難，此刻信心比黃金更重要

中華民族在數千年的多災多難中再塑輝煌，美國自獨立戰爭以來200多年屢次遭逢戰亂，自然災害，但抓住機遇傲領全球幾十年，還有多災多難的日本、以色列、新加坡等國土很小但實力超群的強國，也是從一次次病毒、一次次自然災害、核危機、恐怖危機中屢仆屢起，屹立于強者之林，都有力的證明災難不可怕，失去信心才可怕，此刻是中華民族的苦難時刻，卻也是十四億中國人心凝聚的時刻，此刻也是對領導者的心智能量和領導力的真正考驗和測試，使眾人行，度過危機！

目前的形勢客觀來說，除了湖北之外其他省市地區總感染率應不會超過10萬分之1，而且此次疫情相對處理已經很及時，尤其時間控制點非常精確，預計在3月疫情可以得到有效控制，4月、5月已經可以全面復產復工，低手還在恐慌時，高手已經在布局下一刻！

大勢研判之一：消費習慣變化

危——線下消費萎縮，百業凋零，流量全面枯竭。

機——顧客需求、習慣和生活方式可能迎來長期改變，洞察并把握這一變化的企業將領先于市場。這一波疫情中，影響較大的是餐飲、影院、房地產、視頻、金融、線下人力密集行業及資金流偏緊張的廣大中小企業。影響較小的，甚至有一定機遇的是醫藥、電商、游戲、在線教育、宅經濟、互聯網、遠程辦公等行業，要分類思考，分層應對。

大勢研判之二：競爭格局變化

危——頭部企業尚有實力，腿部中小企業洗牌劇烈，諸多難以為繼。

機——競爭格局將會迎來改變，洗牌加劇，優勢效應進一步向腰部、頭部企業匯聚，擁有前瞻性戰略思維的企業或將把握新的機遇。

大勢研判之三：渠道模式變化

危——線下流量歸零，單一線下模式短期遭受重大打擊。

機——極限形勢倒逼零售改革，新零售線上線下融合趨勢將會明顯加快。

大勢研判之四：時間機會窗變化

危——2、3月消費冰封，消費一片肅殺，這次事件堪比戰時極限測試，雖然市場冰封，但中國亦有獨特的制度優勢，能最大限度的調動資源和動員群眾

機——從另外一個視角看，很多企業和個人仍在恐慌的時候，很多具有前瞻思維的企業，已經開始考慮如何復工促產，目前疫情在4月-5月或將迎來消費抑制下的第一波反彈，如何提早布局，把握4月即將到來的報復性消費反彈良機，應該作為專題，提上日程。

大勢研判之五：資源要素變化

危——社會生產、供應鏈、物流等要素處于暫停、冰封之中。

機——短期的黑天鵝事件將獎勵具有“長期主義”思維的企業，真正優秀的企業都不打無準備之仗，審視自身，我們的關鍵要素和資源發生了什么變化，現金流充足嗎？物資充足嗎？有什么新的資源可以利用？整個企業的戰略機會點、控制點是否發生了變化？我們又應該如何把握這種變化？

策略變陣

上半年需要重新界定生存底線，并快速布局4、5月的消費反彈機遇

策略研判之一：審視競爭格局，重新思考目標

2020年度目標是否要重新審視調整？我們有無抓住新機遇的可能性？我們生存的最低底線是什么？我們的競爭對手在如何行動？

孫子兵法《兵勢》中有云：“故善戰者,求之于勢,不責于人,故能擇人而任勢”，大勢變了，策略也要因地制宜，隨之變化，有了最低預期和準備，我們才能從容應對，抓住危中之機。

策略研判之二：關注團隊成長，鍛造系統能力

內部員工學習和復盤的良機，用整段的時間促使團隊學以致用，系統打通，學習如何學習，真正學以致用？

這里有一本書推薦，叫做《刻意練習》，凡是優秀的企業和個人，無不擁有近乎嚴苛的自律和掌握了刻意練習方法，碎片式的學習很難建立系統認知，在這個特殊時刻，團隊的內功如何系統提升，帶來組織進步，這將是個漫長的過程，但一定要持續的投入資源和精力。

策略研判之三：倒逼移動轉型，實現全面融合

如何實現線上線下融合，并以此為契機實現零售的變革？

許多傳統企業，并沒有真正重視線上的轉型，這次危機提供了一個難得的機會，倒逼企業實現新零售的全面轉型，比如我們服務的一個以線下銷售為主體的客戶就以此為契機，全面謀劃社群營銷、在線營銷系統的建立，并針對近萬名銷售員做在線銷售支持，而文末的林清軒更是在逆勢中，完成自救，并走出自己的小趨勢。

策略研判之四：布局4月反彈，搶奪市場機遇

失去了2、3月如何保安全、保生存、保發展，如何搶4月、5月機會？

以自身為例，我們針對所服務客戶，從危機預警，到恐慌安撫，再到慈善行動，到公關事件，再到復工準備，時間步驟建議，都幫助客戶做了系統的動作規劃。

秉持“停工不停班”原則，我們堅定全力服務于顧客，堅定的與客戶做連接，從大年二十九開始到現在，幾乎每天都通過電話、微信與客戶溝通下一步的策略，而且酒類、家電類、在線教育類、醫療服務類、地產類每一類客戶規模不同，需求也不同，但我們做到了危機有預警，應對有策略，行動有計劃，事事有回復，真正做到了雪中送炭，在這個至暗時刻，讓顧客感受到價值，他能記你一輩子

策略研判之五：布局物理戰場，打贏心智戰場

如何布局三大“物理戰場”（產品、媒介、渠道），贏得長期“心智戰場”的勝利（來自馮衛東先生升級定位理論）？

首先產品上，是否針對顧客的新需求預測，展開新產品研發計劃；其次媒介上，是否針對4-5月可能會出現的消費報復性反彈，做提前準備，做到最大限度的旺銷彌補。最后渠道上，是否考慮做重新梳理與結構變革？考慮先線上，后線下，以及團隊隨之所需要能力的跨界與重新學習。

行動計劃

圍繞剩下的10個月，重新制定戰略任務

重新配置資源清單，保障快速行動

審視年度戰略任務有無變化？

戰略就是活著和持續活著，所有的個人、企業，都應再度審視2020年的核心任務與既定目標，如果疫情造成企業現金流出現較大問題，企業當前戰略任務從發展變成了生存，要立刻調整目標，想盡一切辦法解決現金流問題，其他一切為之讓路，包括本次西貝爆出的現金流危機新聞，若真實情況如此，中國企業的風險控制真讓人捏了一把冷汗，我們更應該學習華為、福耀玻璃這樣的企業，他們的認知格局和風險意識堪稱一流水平，也只有如此強的危機意識，才能穿越多次周期。

如果企業擁有12個月或以上相對健康的現金流，或可考慮新形勢下是否有能把握住的機遇。是否有腰部、甚至頭部爭雄的機會，因為變化的市場最有價值，而機會永遠為有準備的人而存在。

任務界定后如何設立行動清單，制定時間表？

確定了2020年的核心戰略任務，接下來就是落實相應行動計劃有序推進，可以采用多項目的方式高效推進工作，以下是春節期間我司制定的工作清單，我們就將每個要事都當成一個項目，這極大的提高了效率。

危機之下，更考驗反應和決策能力，例如，有公司自大年二十九已經快速在每個環節作出反應，保障所有客戶服務不斷檔，與客戶同舟共濟，共克時艱，也在2月3號第一時間線上遠程復工，多個項目有條不紊的推進，沒有出現任何斷檔情況，這亦算一個咨詢公司的責任與成果。

兩個特別項目和關鍵動作

一封信（針對員工、客戶、供應商的信）

由公司ceo親筆寫，寫出自己的心聲，寫出對當前事情的看法，告訴客戶我們此次在一起，共渡難關，也讓員工充滿信心，一起走向未來。

一個疫情戰略應對委員會（3-5人高效小組）

形成一個戰時決策小組，圍繞疫情情況，公司發展制定一系列執行舉措。推動戰略調整和變革，做好戰略落地的全方位保障。

結語

2020就這樣走來了，充滿不可預測的變量，正如泰戈爾說：“當你在為錯過月亮時哭泣，那么你也將錯過群星。”

自助者天助之，我們能做的，就只有拼命的提升自己的認知格局，修習全球最頂尖的思維，并學以致用，唯有如此，才能穿越周期，成為時代強者。

偉大都來自苦難，拉到更宏闊的視角，于下一個10年、20年，這一次的疫情或許只是滄海里的一朵浪花，我們所有的經歷，都是為了沖擊下一個無限風光的險灘而準備，滄海橫流，方顯英雄本色！  

（方明：深維度品牌定位咨詢創始人，南京智庫聯盟品牌智庫負責人，中國升級定位學院導師團成員，中國品類戰略研習社發起人。）