完善公司治理結構是重點

充分發揮董事會職能，構建員工持股和職業經理人制度

聯通混改，在形成混合所有制多元化股權結構的同時，也為進一步健全公司治理結構創造了條件。中國聯通相關負責人表示，在公司治理結構設計上，中國聯通堅持在黨的領導下，以董事會治理為核心，市場化運營為原則，擬通過本次混改形成多元化董事會和經理層，以及權責對等、協調運轉、有效制衡的混合所有制公司治理機制。混改將給中國聯通的公司治理結構帶來六大變化。

變化之一是優化董事會組成結構，落實董事會職權。公司將適當引入新的國有股東和非國有股東代表擔任公司董事，進一步優化多元董事會組成結構。明確董事會在公司的核心地位，落實董事會重大決策、選人用人、薪酬分配等權力，認真履行決策把關、內部管理、防范風險、深化改革等職責，接受股東大會、監事會監督。

變化之二是加強經理層建設，探索市場化管理。混改后，聯通將探索經理層市場化選聘機制和市場化管理機制，實行任期制和契約化管理。對符合政策要求的高級管理人員探索施行中長期激勵機制，并建立與激勵機制相配套的約束機制。

變化之三是建立員工與企業利益共享、風險共擔的市場化機制。本次混改將建立員工與企業利益共享、風險共擔的市場化機制，實現“崗位能上能下、員工能進能出、收入能增能減”，同時維護好員工的基本權益。

變化之四是打造核心人才體系，促進專業結構轉型。實行人才全生命周期閉環管理。建立能力管理體系，明確各類員工專業能力標準，培養具有擔當負責、誠信務實、敢闖敢拼的企業家隊伍，打造跨界運營、結構合理、綜合素質高的人才隊伍。

變化之五是建立股權激勵機制，努力實現股東、公司、員工利益一致。在混改過程中，擬同步建立限制性股票等員工激勵計劃，激勵對象擬包括公司董事、高級管理人員以及對經營業績和持續發展有直接影響的管理人員和技術骨干等。

變化之六是以業績為導向優化薪酬內部分配機制和約束機制。包括經濟效益和勞動力市場價位相聯系的工資總額決定和調節機制、增量收益分享等市場化激勵機制、創新業務領域的特區機制、管理人員和員工競爭退出機制等。

混改落地具有示范意義

破解壟斷領域央企混改難題，帶動國企改革節奏加速

“壟斷領域的央企如何進行混合所有制改革，一直是國企改革的一大課題。”中國企業研究院首席研究員李錦指出，此次中國聯通混改落地具有示范意義。混改前，中國聯通總股本約為211.97億股。在本次混改過程中，公司擬向戰略投資者非公開發行不超過約90.37億股股份，募集資金不超過約617.25億元。混改后，聯通集團對中國聯通的持股比例從原來的63.7%降到36.7%，新引入戰略投資者合計持有公司約35.19%股份。這說明，壟斷領域的央企混改也可以分類改革，大股東不一定要處于絕對控股地位。與此同時，聯通集團+中國人壽+國有企業結構調整基金的持股仍處于絕對控股地位，在股權多元化的同時，多家國資股權之和依然保持控股，也是一個創新。

四川工商學院金融學院院長周雪飛說，聯通混改的標桿意義在于它創造了幾個第一：首家開啟集團整體混改的試點單位；首家面向民營資本開放的通信行業央企；首家采用“引入戰略投資+定增+股權轉讓+員工持股”混改方式的央企。“聯通混改的示范效應同樣不言而喻。”周雪飛說，中央經濟工作會議指出混合所有制改革是“國企改革的重要突破口”。本次聯通混改，一定程度降低了國有股權比例，而且率先在央企層面實現突破，成為國企改革的示范。

國資委近日披露的一組數據顯示，十八屆三中全會以來，央企及下屬企業共推進混合所有制改革1995項。截至2016年底，央企集團及下屬企業混合所有制企業（含參股）占比達到68.9%，上市公司的資產、營業收入和利潤總額在央企“總盤子”的占比分別達到61.3%、62.8%和76.2%。省級國資委所出資企業及各級子企業（合并報表范圍內）混合所有制企業占比達47%。

李錦認為，聯通混改會帶動國企改革節奏加速，對于今后的央企改革，聯通混改的發展軌跡、改革操作、思路想法都將成為重要參考。