海外業(yè)務(wù)需求

官方數(shù)據(jù)顯示，華為2016年銷售收入預(yù)計將達(dá)到5200億元(約合757億美元)，同比增長32%；但其2016年上半年的營業(yè)利潤率為12%，低于去年同期的18%。與此同時，華為消費者業(yè)務(wù)2016年的利潤僅為20億美元，不僅沒達(dá)到25億美元的目標(biāo)，相比2015年的22億美元利潤也有所縮水。

在這個背景下，華為開始將保持利潤作為2017年工作的主要導(dǎo)向，而清理業(yè)務(wù)萎縮部門的員工也自然成為題中應(yīng)有之義。李銘表示，自己確實聽說華為的中國區(qū)交付工程維護(hù)人員已經(jīng)清理了幾百人。而這個部門就是網(wǎng)傳的華為34+員工清理主力。

他認(rèn)為，這和設(shè)備維護(hù)工作的特點有關(guān)?！半娦旁O(shè)備的維護(hù)要求一直都非常高，朝陽區(qū)網(wǎng)絡(luò)斷上一個小時，消費者能把投訴電話打爆。設(shè)備發(fā)現(xiàn)問題，必須立即響應(yīng)。原來都是將維護(hù)人員直接派駐現(xiàn)場，有問題就工作，沒有工作人也離不開，必須閑在那。但隨著技術(shù)發(fā)展，現(xiàn)在很多問題可以將人力撤回，遠(yuǎn)程監(jiān)測、定位、解決。公司在這一塊的人力成本也就可以壓縮了?！?/p>

與此同時，在國際市場勞動力缺乏的情況下如何調(diào)配人力的矛盾也越來越突出?！叭A為很多人力資源措施需要在其業(yè)務(wù)的大背景下才能理解，如果僅僅把它和其他公司一樣來考慮，就太過簡單了。”李銘說。

與國內(nèi)其他公司相比，華為的國際化一直走在前列，海外170多個國家都有辦公室。歐美國家的勞動力水平高，加之推行本地化策略，往往對本土人力的需求不高，甚至可以達(dá)到十個中國人管理上百個外國人的程度。但在非洲、東南亞等地，國民受教育水平不高，人力市場無法提供足夠的勞動力，所以只能從本土調(diào)派人員，中方人員占比非常大。

李銘周圍的同事有些不愿意出國，“故土難離”情結(jié)非常嚴(yán)重。華為解決的措施是派想賺錢的年輕人出去，到其需要成家的年紀(jì)再調(diào)回來。為鼓勵大家出去，華為不僅會在有關(guān)國家城市的富人區(qū)租下員工宿舍，還會給員工高額的“艱苦補(bǔ)助”。

“以往盈利較多的情況下，這種模式?jīng)]有問題，但現(xiàn)在整個行業(yè)已經(jīng)成熟，海外市場總的機(jī)會在慢慢減少，海外已經(jīng)不需要大量年輕人，而是需要少量有經(jīng)驗、有技術(shù)的員工。華為希望調(diào)整人力，將屯兵模式變?yōu)榫Ｊ?，把有?jīng)驗的人派到國外，把業(yè)務(wù)帶起來，把海外的年輕人派回來鍛煉，提升他們的技能，變成精兵，都是可以理解的，而且國內(nèi)一些崗位也確實有所飽和。”李銘說。

但“精兵”此時一般都在國內(nèi)有家有業(yè)，不愿意去海外，在這種背景下，有些人員經(jīng)過溝通后，沒辦法繼續(xù)工作，只能協(xié)議離職。

“官方說沒有裁員，我覺得看你怎么看，我要調(diào)配人力，但是你又不服從調(diào)配，這種情況你說算不算裁員呢？”李銘說。

張楚總結(jié)出被離職員工大都會經(jīng)歷相同的幾個階段：先看績效是否合格，再看是否愿意常駐海外，協(xié)商不成只能離職。當(dāng)然，即使通過外派、轉(zhuǎn)崗這種形式讓員工離開，也依然會按照國家法定程序走，給足賠償?！爱吘构静蝗边@點錢。”

激勵不變

華為員工到底多有錢？華為中國區(qū)員工方圓圓對《中國新聞周刊》表示：“你在網(wǎng)上看到的華為工資水平基本都是真的。”

根據(jù)華為的2015年報，華為2015年花在員工上的錢達(dá)1377億，17萬員工，人均年收入超過80萬。

方圓圓認(rèn)為，如此高薪，華為不會因為你奮斗多年就跟你講人情。業(yè)務(wù)需要，你就留著，業(yè)務(wù)不需要，你就走?！叭诵允菑?fù)雜的，人性既喜歡公平、舒適，又喜歡多勞多得。這兩者沒有好壞之分，采取哪種方式，關(guān)鍵得看企業(yè)自己的目標(biāo)?！?/p>

近幾年來，華為一直在努力改進(jìn)“多勞多得”的激勵辦法，華為輪值CEO徐直軍在2017新年獻(xiàn)詞中提出：“華為要繼續(xù)堅持以有效增長、利潤、現(xiàn)金流、提高人均效益為起點的考核。”

一個最好的例子是，以往給員工發(fā)放虛擬股的辦法已經(jīng)逐漸被改發(fā)TUP(獎勵期權(quán)計劃)所取代。

TUP不要用錢買，但只有5年有效期，每股分配的收益相等。是現(xiàn)金獎勵的遞延分配，屬于中長期的一種激勵模式，相當(dāng)于預(yù)先授予一個獲取收益的權(quán)利，但收益需要在未來N年中逐步兌現(xiàn)(跟業(yè)績掛鉤)。

之所以改發(fā)TUP，源自華為部分老員工躺在股票收益上混日子的現(xiàn)象越來越嚴(yán)重，奮斗者們卻得不到很好的回報。

華為員工每年的收益，包括工資、獎金、TUP分配和虛擬股分紅。虛擬股分紅池=營業(yè)利潤-工資-獎金-TUP。隨著TUP實施范圍和力度的逐漸增加，在稀釋作用下，TUP收益必然會虛擬受限股比重逐年下降，從而糾正股權(quán)激勵制度由于實施時間太長，導(dǎo)致歷史性貢獻(xiàn)太過強(qiáng)化的不合理性。

“要保持公司有利潤的增長，有現(xiàn)金的利潤；消費者業(yè)務(wù)要堅持以利潤為中心；要優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，對外積極引進(jìn)優(yōu)秀人才，對內(nèi)開展不合格調(diào)整。”徐直軍在新年獻(xiàn)詞中稱。

由此也就不難理解華為對于裁員的態(tài)度和準(zhǔn)則。

“即使在華為工作，也是應(yīng)該有一定危機(jī)感的。我覺得最沒有危機(jī)感的應(yīng)該是研發(fā)部門，他們掌握最先進(jìn)的技術(shù)，自己做的產(chǎn)品，肯定知道哪里出了問題，好往運(yùn)維轉(zhuǎn)。銷售也比較容易到管理崗或者其他公司。但運(yùn)維崗確實是需要有一定危機(jī)感的。一直以來，由于主動離職的員工始終存在，末位淘汰的壓力沒有真正傳遞到他們身上。如果我是運(yùn)維人員，肯定會在空閑時做一些技能提升，防止被淘汰?！崩钽懻f。

然而矛盾的是，以華為每周7天，每天10小時以上的加班模式，大部分人是沒有時間做自我提升的。

“我覺得34歲從華為離職也沒那么可怕。華為薪水那么高，工作十來年積累幾百萬不會有問題，不會像國企一樣下崗沒著落，主要還是再擇業(yè)的問題。但是在華為的管理體制下，大部分人即使技術(shù)上有所欠缺，但綜合素養(yǎng)上還是能被認(rèn)可的，不會像網(wǎng)上說的那么慘，只是拿不到在華為時那么多錢了?！崩钽懻f。

“大家討論的時候容易產(chǎn)生一種代入感和憂慮，我到這個年紀(jì)會如何如何？有很多情緒化的表達(dá)在里面。仔細(xì)想想看，并不一定是客觀的?！狈綀A圓說。

(應(yīng)采訪對象要求，文中李銘、張楚、方圓圓均為化名)

本文首發(fā)于2017年3月20日總第796期《中國新聞周刊》