相比送餐員，快遞員在低保障的同時(shí)，還需要承擔(dān)較大的工作壓力。2016年5月，北京交通大學(xué)、阿里巴巴研究院、菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)合發(fā)布《全國(guó)社會(huì)化電商物流從業(yè)人員研究報(bào)告》。報(bào)告顯示，中國(guó)面向用戶(hù)的一線快遞員有118萬(wàn)，其中五成以上的快遞員收入在2000元-4000元之間，近八成工作時(shí)長(zhǎng)在8小時(shí)以上，電商促銷(xiāo)旺季甚至能到12個(gè)小時(shí)。快遞員流失很?chē)?yán)重，近一半的快遞員工作年限在1年以下。

漲價(jià)找死，不漲價(jià)等死

消費(fèi)者和快遞員的痛點(diǎn)，是民營(yíng)快遞公司管理困境的折射。

為了快速擴(kuò)張市場(chǎng)，包括圓通在內(nèi)的快遞公司普遍采用了加盟模式，短短幾年時(shí)間，在全國(guó)的收件和派送網(wǎng)點(diǎn)就達(dá)到了上萬(wàn)家，圓通的網(wǎng)點(diǎn)則超過(guò)了24000家。

民營(yíng)快遞在全國(guó)的快速擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)量的爆發(fā)式增長(zhǎng)。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2014年我國(guó)快遞業(yè)務(wù)量達(dá)140億件，同比增長(zhǎng)52%，躍居世界第一。2016年這個(gè)數(shù)字再次被刷新，達(dá)到史無(wú)前例的300億件。

在初期，加盟模式既能擴(kuò)大規(guī)模，也可以收加盟費(fèi)充實(shí)營(yíng)收，是被看好的輕資產(chǎn)模式。相反堅(jiān)持自營(yíng)的京東和順豐，在當(dāng)時(shí)被認(rèn)為模式太重而不受歡迎。

規(guī)模越做越大，管理卻越來(lái)越困難。加盟商相對(duì)獨(dú)立，總部不能直接管理，要從事統(tǒng)一的服務(wù)，要通過(guò)協(xié)商，不是上下級(jí)那種命令的關(guān)系。相對(duì)應(yīng)的，總部不需要為加盟商發(fā)工資，繳社保，加盟商計(jì)件提成，自負(fù)盈虧。

管理上的后勁不足，為采用加盟模式的民營(yíng)快遞埋下危機(jī)。2014年7月，劉強(qiáng)東在回憶自建物流時(shí)說(shuō)，中國(guó)快遞業(yè)發(fā)展成加盟模式會(huì)變得無(wú)法生存，因?yàn)樗`背了“服務(wù)精神”，有違消費(fèi)者的利益，這正是行業(yè)的隱患所在。

“加盟模式雖然使得快遞行業(yè)發(fā)展迅速，但是服務(wù)品質(zhì)卻比較低。另外，加盟商和集團(tuán)公司之間的利益，其實(shí)是違背的，二者利益不一致，加盟者希望收單多，因?yàn)榭爝f公司給快遞員結(jié)算，送件是義務(wù)的，收件才賺錢(qián)，這也不利于快遞服務(wù)品質(zhì)的提升。”

如果利潤(rùn)足夠高，民營(yíng)快遞仍然有機(jī)會(huì)改善管理，規(guī)避危機(jī)發(fā)生。但快遞行業(yè)持續(xù)近十年的價(jià)格戰(zhàn)，讓行業(yè)徹底淪為低級(jí)玩家的競(jìng)技場(chǎng)。

圓通可以說(shuō)是作繭自縛。2005年，圓通和淘寶簽約，成為后者最主要的線下物流供應(yīng)商，并將原先電商件的“起步價(jià)”從20多元下調(diào)至12元左右，首次在快遞行業(yè)挑起價(jià)格戰(zhàn)。

圓通的一系列動(dòng)作，引起了申通、韻達(dá)、中通等快遞企業(yè)的警覺(jué)。電商件是民營(yíng)快遞企業(yè)的最大類(lèi)型，淘寶更是不能失去的客戶(hù)。 他們隨后爭(zhēng)相進(jìn)入，單價(jià)進(jìn)一步降至8元，針對(duì)大客戶(hù)的資費(fèi)降低到5元全國(guó)包郵。再后來(lái)，最低標(biāo)準(zhǔn)甚至突破2元一票。

價(jià)格戰(zhàn)的后果是行業(yè)利潤(rùn)持續(xù)走低。“2005年以前，快遞企業(yè)的利潤(rùn)率為35%左右，而現(xiàn)在絕大多數(shù)快遞企業(yè)的利潤(rùn)率降低至5%以下，還有很大一部分企業(yè)在盈虧線上徘徊。”博隆咨詢(xún)師朱翔說(shuō)。

漲價(jià)找死，不漲價(jià)等死，是當(dāng)時(shí)大部分快遞公司面臨的現(xiàn)狀。利潤(rùn)低導(dǎo)致公司無(wú)法在管理、系統(tǒng)建設(shè)、人員培養(yǎng)上持續(xù)投入，快遞員工資持續(xù)走低，生存得不到保障，服務(wù)質(zhì)量紕漏頻出，陷入惡性循環(huán)。

頻頻被爆出的危機(jī)事件，其實(shí)是中國(guó)快遞行業(yè)狂飆突進(jìn)時(shí)的歷史遺留問(wèn)題。2015年以后，民營(yíng)快遞公司競(jìng)相上市，沒(méi)有能夠及時(shí)解決管理和盈利的雙重困境，反而養(yǎng)虎遺患，成為公眾視野中的棘手問(wèn)題。在互聯(lián)網(wǎng)巨頭京東、阿里紛紛涉足物流，城市眾包物流逐漸蠶食市場(chǎng)份額的背景下，民營(yíng)快遞或?qū)⒂瓉?lái)一次生死存亡的考驗(yàn)。要想徹底改變，需要斷臂之痛。