最近，我工作的地方有6家企業(yè)正式引入股權(quán)激勵(lì)管理。企業(yè)引入股權(quán)激勵(lì)，往往都是針對(duì)企業(yè)核心人才，與普通員工沒有關(guān)系。這源于一個(gè)固化思維，核心人才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素，而普通員工既不是企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵要素，也不是核心人才，是走是留對(duì)企業(yè)發(fā)展影響不大。

這種固化思維非常具有普遍性，體現(xiàn)在許多企業(yè)的具體管理行為中。但是，這種固化思維卻忽視了一個(gè)重要的事實(shí)，不管核心人才如何重要，如何有能力，如何有才華，其力量都不可能有團(tuán)隊(duì)力量大。

核心人才不可能一個(gè)人單打獨(dú)斗，與核心人才一起工作的可能只是普通員工。核心人才再有能力，如果手下的普通員工對(duì)企業(yè)缺乏認(rèn)同感，沒有凝聚力，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量必然羸弱不堪。

從企業(yè)層面而言，普通員工與核心人才組成了企業(yè)若干團(tuán)隊(duì)，只有團(tuán)隊(duì)的力量強(qiáng)大，企業(yè)才能做大做強(qiáng)。僅僅依靠核心人才一己之力，不可能讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)力量強(qiáng)大。不要忘了，與市場(chǎng)、客戶和消費(fèi)者直面的人，是普通員工，而非老板和核心人才。

股權(quán)激勵(lì)核心人才當(dāng)然重要，但放開股權(quán)，制定科學(xué)合理的全員股權(quán)激勵(lì)措施，顯然更重要。股權(quán)激勵(lì)是一把雙刃劍。

股權(quán)激勵(lì)不妨學(xué)學(xué)華為。華為公司99%股票由80000名員工持有，員工通過“工會(huì)”持股，股價(jià)每年不同，員工依據(jù)所持股票數(shù)量每年分紅。華為全員持股的成功經(jīng)驗(yàn)啟示我們，真正智慧的企業(yè)，應(yīng)通過科學(xué)合理的全員激勵(lì)計(jì)劃，提升員工長(zhǎng)期努力工作的意愿。一個(gè)好的激勵(lì)機(jī)制，應(yīng)該讓員工有長(zhǎng)期希望，同時(shí)拋棄不切實(shí)際的分肥與暴富幻想。讓少數(shù)人富有，讓多數(shù)人失望，這樣的現(xiàn)實(shí)如果出現(xiàn)在一個(gè)企業(yè)中，也就埋下了最大的危機(jī)。（孫維國）