五、 華堅案例：成就與挑戰(zhàn)

　　2010年3月份，我到埃塞俄比亞首都見到他們時的總理，向他們介紹了我的研究成果。他們過去招商引資沒有選對產(chǎn)業(yè)，不是越高精尖的產(chǎn)業(yè)越好，而是需要引進勞動力密集型產(chǎn)業(yè)。他們的總理一聽就明白了，2011年8月份到深圳參加大學(xué)生運動會的時候，就由領(lǐng)事館找制鞋業(yè)招商。華堅公司的張總10月份到他們首都訪問，當場決定投資，招了80多個工人送回國內(nèi)培訓(xùn)。2012年1月份華堅在埃塞俄比亞的公司就投產(chǎn)，年底達到1800人，去年年底增加到3500人，成為埃塞俄比亞最大的出口企業(yè)。

　　這個故事改變了全世界對非洲的看法。在華堅之前，全世界沒有人認為非洲可以變成現(xiàn)代化的制造業(yè)基地，把產(chǎn)品能賣到歐美市場去。華堅的故事不僅證明這是可行的，而且是盈利的，盈利空間非常大。比如在國內(nèi)華堅工人工資占售價的比重是22%，在埃塞俄比亞只有1/10。埃塞俄比亞工人的生產(chǎn)力水平經(jīng)過一年達到中國的70%，工資成本從22%降到3%，有19個百分點的利潤。當然，埃塞俄比亞的物流成本較高，國內(nèi)只占售價的2%，在埃塞增加到8%，增加了6%，但仍有13%的利潤增加空間。隨著生產(chǎn)規(guī)模擴大，物流成本就會下去，利潤就會上來。

　　國內(nèi)招工很困難，在埃塞俄比亞招工則很容易。如果華堅在埃塞俄比亞要招100個工人，只要貼張小紙條，第二天就有兩三千人來，有點像80年代初中國國內(nèi)的情形，當時農(nóng)村出來的年輕勞動力要進入工廠很不容易，很多人要走后門才能進工廠。

　　現(xiàn)在需要國內(nèi)派管理人才去非洲，以后可以在當?shù)嘏囵B(yǎng)管理人員。華堅在埃塞俄比亞招了80多個工人到國內(nèi)培訓(xùn)3個月，其中6個人在培訓(xùn)結(jié)束后繼續(xù)留在國內(nèi)，一年以后他們中文講得很好，回去就變成管理人員，工資2000多元人民幣。這在中國國內(nèi)就是一般工人的工資，但在當?shù)厥歉吖べY。多培養(yǎng)一些這樣的人，成本就下降，利潤還可以不斷上漲。

　　以前買家不敢去非洲下單的原因一是不能保證產(chǎn)品質(zhì)量，更重要的是不能保證時間。我們知道，皮鞋、時裝等在圣誕節(jié)前后的價格是天壤之別。如果不能按時交貨的話，買家損失非常大。華堅的例子證明，在非洲這個地方，只要有好的企業(yè)，懂得管理，生產(chǎn)出來的質(zhì)量是可靠的，而且交貨是可預(yù)期的，再加上零關(guān)稅的優(yōu)惠，買家的訂單會大量往非洲走，企業(yè)會擴張得非常快。

　　未來的挑戰(zhàn)一方面是人才儲備不足，國內(nèi)對非洲的印象是陌生而且擔心的，因此，不太敢去；但是其他國家也不斷進駐非洲做勞動密集型產(chǎn)業(yè)，利用當?shù)氐牧畠r勞動力資源，他們和我國的勞動力密集型產(chǎn)業(yè)爭奪同一國際市場，所以國內(nèi)的企業(yè)一定要盡快抓住這個機遇。比如華堅成功了以后，埃塞俄比亞府去年建設(shè)了一個新的工業(yè)園，所蓋的22間標準廠房，三個月不到土耳其、韓國、孟加拉等國的企業(yè)搶租一空，但中資企業(yè)只有一家。可見，勞動力密集型的加工制造業(yè)如果不走出去就會死在國內(nèi)，走慢了也會死在國內(nèi)。

　　希望這次研修班能夠開個頭，讓更多勞動密集型加工業(yè)的老板們抓住投資非洲的機遇。這不僅有利于他們的企業(yè)，有利于我們的國家，也有利于人類的發(fā)展。