主動安排取消、緩核、緩建煤電項目11個,提前完成化解煤炭過剩產能任務300萬噸,完成凈壓減法人47戶……2016年以來,在供給側結構性改革的任務中,中國大唐集團公司交出了一份來之不易的成績單。

推進供給側結構性改革,是黨中央在全面分析國內經濟階段性特征的基礎上,給出的調整經濟結構、轉變經濟發(fā)展方式的治本良方。作為事關國家安全和國民經濟命脈關鍵領域的中央企業(yè),中國大唐不僅是這一重大舉措的堅定踐行者,更通過自己的理解與思考,將“三去一降一補”五大任務的推進與集團相關領域的改革相結合,令改革重點更具系統(tǒng)性與協(xié)同性,發(fā)展質量和效益明顯提升。

去產能、去庫存,結構調整穩(wěn)立戰(zhàn)略根基

推進供給側結構性改革,要用改革的辦法推進結構調整。在電力供需矛盾突出,供給側結構性改革、國有企業(yè)改革和電力體制改革加快推進的新形勢下,中國大唐立足自身多元發(fā)展需求,制定了“一五八”發(fā)展戰(zhàn)略,確立了建設價值、綠色、法治、創(chuàng)新、責任“五個大唐”的戰(zhàn)略目標。

中國大唐把綠色低碳的發(fā)展方向作為結構調整的重中之重,全面實施綠色低碳發(fā)展戰(zhàn)略,加快發(fā)展新能源、大力發(fā)展優(yōu)質水電、因地制宜發(fā)展供熱、積極發(fā)展核電、清潔高效發(fā)展大型煤電。除高參數(shù)、大容量、低消耗、低污染項目外,嚴格壓減火電投資,重點加強清潔、高效、環(huán)保機組的投資建設。到2016年底,集團公司清潔能源裝機比例達到31.83%,比2015年提高1.33個百分點。

2017年,是供給側結構性改革的深化之年,也是中國大唐實現(xiàn)“一五八”戰(zhàn)略第一階段“全面提升”目標的收官之年。加快轉變發(fā)展方式、加大結構調整力度,被中國大唐董事長、黨組書記陳進行列為中國大唐貫穿2017年全年的工作主線。

去產能、去庫存,是一度以規(guī)模至上為導向的中國大唐結構調整的戰(zhàn)略根基。

在“價值思維、效益導向”理念的指引下,中國大唐深入推進“三去一降一補”五大任務的落實,切實把思想和行動統(tǒng)一到中央的精神上來,根據(jù)新情況、針對新問題完善相關措施,多措并舉化解煤炭過剩產能,積極防范解煤電產能過剩風險,取得了積極成效。

——多措并舉化解煤炭過剩產能。額吉煤礦關閉退出,化解過剩產能300萬噸,內部安置職工34人,提前完成“十三五”化解煤炭過剩產能全部任務。同時,認真做好減量置換工作,有序釋放煤炭先進產能;研究探討煤炭資源整合,有序推進產業(yè)結構調整。

——積極防范化解煤電產能過剩風險。主動安排取消、緩核、緩建煤電項目11個,共計1034萬千瓦,合計占全部已核準、在建、納入規(guī)劃項目容量的29%。做好落后產能退出,“十三五”計劃關停20萬千瓦級以下的小機14臺,容量264.5萬千瓦。

多措并舉,以科學發(fā)展之道去杠桿

面對嚴重侵占企業(yè)發(fā)展空間的沉疴痼疾,中國大唐選擇用科學發(fā)展的方式解決資產負債率高企、資產質量偏低的遺留問題。

去杠桿,將資產負債率降至“合理水平”,大唐采取的措施之一就是通過控制投資規(guī)模,嚴控發(fā)展節(jié)奏,減少發(fā)展沖動。圍繞發(fā)展空間、市場空間日益激烈的現(xiàn)實,中國大唐將“價值思維、效益導向”確立為集團發(fā)展的核心理念,避免出現(xiàn)將質量效益擱置腦后的盲目發(fā)展沖動。

被喻為中國大唐“三座大山”之一的西南小水電,因歷史遺留問題導致不少項目長期停建緩建。面對不再續(xù)建就會導致資產減值,恢復建設又要加大投入、繼續(xù)虧損的兩難境況,中國大唐做出了全面清理西南小水電的任務部署。目前,各續(xù)建項目總體進展順利,各項目預計總投資均控制在調整概算之內;且已有8個項目按期投產發(fā)電,盤活資產規(guī)模20余億元。

提升盈利水平、盈利能力,特別是提高歸母利水平,是中國大唐降低資產負債率的第二條路徑。面臨電價下行壓力突出、煤價高位運行預期加強、市場化改革倒逼讓利、節(jié)能減排“擴圍提速”、優(yōu)質資源競爭激烈等方面的壓力和挑戰(zhàn),中國大唐集團公司牢固樹立“過緊日子”思想,從嚴控制非生產性支出,進一步壓縮管理費用。因勢利導、自我加壓,經營效益大幅改善,盈利水平逐年提升,可比經營利潤在五大發(fā)電集團中位居前列。

提升資產質量,是中國大唐降低資產負債率的第三條路徑。值得一提的是,被業(yè)內譽為“EMBA教科書般”優(yōu)秀案例的煤化工重組,更令中國大唐嘗到了戰(zhàn)略重組的甜頭。2016年12月28日,中國大唐與國新、誠通兩家國資委下屬投資平臺公司簽訂協(xié)議,為集團全資子公司中新能化科技有限公司引入上述兩家戰(zhàn)略投資者。這一舉措標志著中國大唐集團公司煤化工產業(yè)成功實現(xiàn)戰(zhàn)略重組,為中新能化公司股權多元化改革邁出了重要一步。煤化工產業(yè)重組不僅一舉移除多年羈絆企業(yè)發(fā)展的最后一座“大山”,擺脫了近千億低效無效資產的拖累束縛,封堵了經營“出血點”。

隨著煤化工產業(yè)成功實現(xiàn)戰(zhàn)略重組,隨著資產負債率從央企最高下降至低于五大國有發(fā)電集團平均值,隨著大量高價收購的西南小水電經清理審核后重啟投資續(xù)建,中國大唐憑借“愚公移山”般的韌勁與干勁,將多年壓在十萬干部職工身上的“三座大山”成功搬移,也就此宣告著上千億元低效無效國有資產被化解盤活。

正本清源,施精準之力降成本

中國大唐緊握降本增效的發(fā)力點,全面降低各環(huán)節(jié)成本,全面提升成本管理水平,激發(fā)實體經濟活力,挖掘澎湃發(fā)展動力。“發(fā)電行業(yè)天然的屬性就是產品單一、質量穩(wěn)定、不可儲存,成本領先成為核心競爭力的主要構成。”中國大唐董事長陳進行一語中的,降本增效工作全面展開。

成立領導小組、由“一把手”親自掛帥,中國大唐“成本管控,效益否決”的工作部署,在任務層層分解、壓力層層傳遞、責任層層落實的推進機制下,令“大成本”理念深入人心,使成本領先戰(zhàn)略落實到每一個關鍵環(huán)節(jié)。

2016年,中國大唐深化對標挖潛,全年可控費用較年初預算減少21.5億元,同比減少8.4億元;深入開展采購效率與采購質量“雙提升”活動,集中采購等主要指標在央企對標中處于先進水平;大力推動債務重組、優(yōu)化債務結構,財務費用同比減少41.14億元……作為供給側結構性改革的重要內容、中央企業(yè)強化實體經濟競爭力的內在需要,中國大唐用精益管理的手段,行“止血”減虧的魄力,令降本增效工作動真格、下真功、見實效。

瘦身健體是國有企業(yè)推動供給側結構性改革的重要抓手。加強困難企業(yè)專項治理,向“止血”減虧要效益;加快推動兼并重組,向優(yōu)化整合要效益。中國大唐憑借自我提升的毅力,將提質增效工作堅定不移地推向前進。

中國大唐從國資國企改革的高度,拿出敢于動真格碰硬骨頭的決心和信心抓好瘦身健體工作的落實,對瘦身健體工作進行了精心部署,把壓減目標分解到各分子公司,明確考核導向和完成時間表,層層傳導壓力,落實主體責任。

按照國資委壓縮管理層級,減少法人數(shù)量有關會議和文件精神,中國大唐上下迅速統(tǒng)一思想,抓住契機實施“壓減”工作,以一企一策、分區(qū)施策等多種方式,全面解決法人戶數(shù)多、法人鏈條長、管理層級多、內部交叉持股無序等問題,推動集團公司優(yōu)化組織結構,提高管理效率,實現(xiàn)發(fā)展質量和經濟效益的雙提升。

中國大唐建立了壓減周報制度,定期督導各分子公司的壓減工作,密切跟蹤壓減完成情況,建立壓減法人臺賬,完成一戶、銷號一戶。中國大唐加強各分子公司的業(yè)務指導,對其上報的瘦身健體方案進行優(yōu)化設計,為2016年瘦身健體企業(yè)的注銷、轉讓、吸收合并的順利進行提供了有力的專業(yè)支撐。

——超額完成“處僵治困”任務。2016年完成6家“僵尸企業(yè)”及特困企業(yè)的處置、治理任務,超國資委責任狀年度目標2家;完成三年總任務的26.09%,較2015年直接減虧23.93億元。

——超額完成“壓減”階段性任務。2016年凈壓減法人單位47戶,其中股權轉讓6戶、吸收合并24戶、注銷17戶,超額完成年度目標任務18戶,為全面實現(xiàn)“壓減”工作三年總任務奠定了堅實基礎。

瘦身健體不止是戶數(shù)瘦身,資產瘦身、產業(yè)瘦身同樣不可或缺。

2017年3月3日,中國大唐以超出掛牌價3億元,溢價率高達116.89%的“業(yè)績”成功出售華創(chuàng)風能,不僅實現(xiàn)了北京產權交易所近年來電力設備行業(yè)交易案例中增值額與增值率的“雙第一”,更為中國大唐優(yōu)化產權結構實現(xiàn)瘦身健體作出了額外貢獻——共計壓減7家法人實體,提前超額完成國資委下達的年度目標任務,并為集團一季度貢獻利潤近4億元。

補短板,建機制,改革創(chuàng)新步伐加快

補齊發(fā)展短板,基礎和前提是要摸清家底,明確發(fā)展的短板所在。

“深化改革和全面創(chuàng)新都是破舊立新,兩者同軸同向、相輔相成,是引領發(fā)展的兩大動力?！敝袊筇贫麻L陳進行指出,不改革創(chuàng)新發(fā)展就會停滯,質量效益就會落后,極可能再次陷入被“圍剿”的困境。

中國大唐不斷強化集團化管控,補齊經營短板。開展優(yōu)化設計、優(yōu)化運行“兩優(yōu)化”,實施工程項目精益化管理;建成生產調度、燃料調度和資金調度“三個中心”,對關鍵業(yè)務與核心要素實施集約化管理;強化全面計劃、全面預算、全面風險和全面責任“四全管理”,實施流程優(yōu)化再造,全面提升了集團化管控、專業(yè)化管理能力,有效控制了各類風險。

同時,中國大唐不斷深化體制機制改革,取得積極成效。

——推進區(qū)域一體化管理,增強發(fā)展合力。針對同一區(qū)域內存在多家經營主體,缺少協(xié)同、效率低下的矛盾,中國大唐按照所有權與經營權相分離的原則推進一體化整合,明確由一家優(yōu)勢企業(yè)負責同區(qū)域其他主體的資產經營,合并管理主體、壓縮管理鏈條,實現(xiàn)內部資源配置和業(yè)務協(xié)同“雙高效”。2016年,中國大唐編制了《關于推進區(qū)域一體化管理指導意見》,為全面推行區(qū)域化管理提供制度保障。通過開展區(qū)域化管理,中國大唐機構崗位得以優(yōu)化精簡,帶動了同區(qū)域內新能源板塊下基層企業(yè)管理職能的整合,減少管理主體,提高管理效率,降低了企業(yè)人工費用和管理成本。

——開展大部制改革,提升管控效率。針對二級企業(yè)與總部對口設置部門、上下“一般粗”,部門“小而全”,職能“碎片化”問題,中國大唐以“整合職能、精簡機構”為主,推進二級單位大部制改革,對二級企業(yè)本部的職能定位、機構編制、職責界面、用人機制等方面開展改革?！笆萆怼焙蟮亩壠髽I(yè)可以更好履行承上啟下的樞紐功能。2016年中國大唐全面啟動大部制改革工作,在廣西、四川、吉林公司開展改革試點基礎上,先后完成了大唐國際等12家發(fā)電公司和物資集團、科研院等5家專業(yè)公司共計17家二級企業(yè)的改革工作。截至目前,中國大唐整體管理層級已由六級壓縮到五級,目前正在壓縮第五級企業(yè);在四家二級企業(yè)完成了改革試點,部門數(shù)量平均減少20%,管理人員減少了15%。

近年來,中國大唐在建立健全全員創(chuàng)新創(chuàng)效機制上開展了一系列嘗試和探索,構建了以質量、貢獻、績效為導向的科技管理及成果評價和獎勵機制,形成了以創(chuàng)建“創(chuàng)新型企業(yè)”和“職工技術創(chuàng)新工作室”為重點的大眾創(chuàng)新體系。

技術創(chuàng)新成果已經顯現(xiàn),科技創(chuàng)新能力不斷增強。216年,中國大唐新增授權專利1476件,累計授權專利4300件,均居五大發(fā)電集團首位。累計主持或參與行業(yè)及以上標準210項,其中國際標準28項,居行業(yè)先進水平?！盎ヂ?lián)網融合關鍵技術在大型能源集團的研究與應用”項目獲得2016年度中國電力科學技術進步一等獎;大型燃機靜止變頻啟動系統(tǒng)技術國產化示范填補國內空白;主持編制我國電力企業(yè)首個ISO標準和IEC標準,榮獲IEEE標準協(xié)會年度企業(yè)卓越貢獻獎。

通過供給側改革,中國大唐可比經營利潤在五大發(fā)電集團中位居前列;清潔能源所占比重達到31.88%;累計超低排放機組數(shù)量達到157臺,容量6454.5萬千瓦,占在役煤電機組容量的67.8%,居行業(yè)首位……中國大唐找到了一條將存量調整與做優(yōu)增量,將傳統(tǒng)產業(yè)升級與新興產業(yè)培育有機統(tǒng)一的新路徑,為振興實體經濟積聚力量。伍鯤鵬