打破基金會發展的瓶頸，其中關鍵還是完善基金會法人治理結構，而不是按照發展譜系等待被選擇。

為貫徹落實慈善法，民政部近日公布《基金會管理條例（修訂草案征求意見稿）》。從2004年《基金會管理條例》頒布開始，基金會就如雨后春筍快速增長。細數基金會的發展脈絡，我們不難看到其發展的艱辛和曲折，其中治理之惑也一直伴其左右。

很多基金會成立的初衷，往往是以項目為導向，緣起常是因為要持續、規范地做好一個項目而發起成立，其中也不乏核心發起人的個人意愿，當然也有企業品牌發展的需要。但無論哪種情況，成立的動機比較淺顯直接，發起人及其團隊缺乏對基金會全面專業的認知以及未來如何發展的戰略規劃。這主要表現在組建基金會理事會時的隨意性以及盲目性，這也往往容易為基金會未來的發展埋下隱患。

一般基金會初創時，常常以項目運作為重點，其發展瓶頸為專業知識的缺乏；成長期的基金會，則以人員管理為導向，其發展瓶頸為專業人才的不足；成熟期的基金會，往往以法人治理為核心，其發展瓶頸為戰略方向的迷失。基金會這一發展譜系，折射出基金會發展的階段差異，但也反映出基金會發展的諸多瓶頸。筆者認為，打破基金會發展的瓶頸，其中關鍵還是完善基金會法人治理結構，而不是按照發展譜系等待被選擇。

關于完善基金會法人治理結構，首先應該從理事會建設開始。目前很多基金會的理事會成員構成單一，特別是企業基金會，其理事成員多為公司高管，這很容易將企業凌駕于基金會之上。如果基金會理事成員多元化，由富有管理經驗的職業經理人、媒體、法律、公益專家、知名人士等構成，可能基金會的發展就會另有一番天地。

此外，理事的權利和義務在《基金會章程》中也有明確的規定，但這些規定也浮于表面，往往造就了理事只有權利而無義務，對于理事會的參與及其表決有時隨意而任性，不對等的法律關系也使得花瓶理事不乏其人。事實上，理事參與基金會治理，是基金會法人治理結構中的重要一環，不容忽視。

目前有些基金會還存在一個現象，就是理事長和秘書長一人兼職的問題。根據《基金會管理條例》和《基金會章程》規定，并沒有對一人在同一基金會是否能兼任兩種職務做出規定，但對兩種職務的職責進行對比，不難發現這兩種職務分設的區別。如果一人身兼二職，不符合《基金會章程》關于理事長和秘書長工作職能的分工規定，容易導致權力過度集中，形成一言堂式的家長基金會，也不利于基金會法人治理結構的完善。

就基金會法人治理結構的完善舉措而言，有一個創新值得一提，即選舉基金會的專職工作人員代表進入理事會參與基金會治理。通過員工選舉將員工代表作為理事會一員，有助于理事會成員了解項目具體執行情況以及基層員工的意見反饋，也有助于普通員工了解理事會戰略決策的背景及精神。

曾經有基金會天價招聘秘書長的新聞，這凸顯出基金會人才的重要性，但如果沒有完善的法人治理結構，再強的人才也無法持續地獨立前行。基金會發展的治理之惑，可能是一個永遠的命題，仍需立法的完善與有志者繼續努力。

□張映宇（慈善公益人士）